大多数企业对策略一词都没有很好的理解，而很多医疗机构就算没有真正的策略也能小有成就。但是现在情况不一样了，医疗机构是时候重新考虑一下策略的含义了。
目前的医疗机构的成功大部分来自于操作效能：员工努力工作、最好的工作方式以及能够吸引患者和医生的良好声誉。实际上每一个医疗供应者都在大多数支付者的选择范围之内，患者基本上可以选择在任何地方就医，为服务支付合理费用。大多数的医疗机构获得最大收益的方式无外乎两种：一种是尽可能提供最全面的服务，另一种将收益较好的服务项目来交叉资助一些收益不好的服务项目。而通常，“策略”并没有相应的可以确保收益率的规模和市场形象，在整个医疗网络中也处于缺席状态。
但是那个时代已经结束了。好的医疗技术固然重要，但是随着公共保险所覆盖的患者治疗在医疗机构的收入比重越来越大，而个人保险公司又不大愿意交叉资助医疗，医院和医疗机构的收入正在呈现下降趋势甚至可能入不敷出。现在，很多医疗机构虽然业务涉及几乎所有的领域，但是收入并没有任何起色甚至还在下降。供应者已经渐渐没有讨价还价的权利。患者渐渐倾向于选择网络狭窄但回扣大的保险产品，因此他们对服务质量和花费也变得更敏感。现实情况是有一个好的品牌已经远远不够了：患者和买家都在寻找好的价值和服务本身。
这个时候医疗机构应该重新考虑一下策略的含义了。策略其实就是做选择，而这些选择又是辨别一个机构是否能够满足客户需求所必须的。虽说在选择的过程会经常扰乱那些像医生一样善良并努力工作的人的生活，但是从根本上来说以价值为目标的策略对患者和为他们提供医疗服务的人都有利的。
策略还要求领导者愿意去做这些选择，并推动它们的执行，同时也推动机构的发展。医疗机构的领导能力更多的是关于管理而非选择，领导的选择通常是由研究凭证决定的，而临床企业则依靠其动力和声誉。但是未来的成功依赖于医疗机构实现患者价值的能力。领导者们必须保证所有的活动都是围绕这一目标展开的。在充满竞争的新兴市场，只有真正了解策略的医疗机构才是才能胜出。
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