2015年后半年的时间，不少民营妇产医院已开始密集找钱，都希望赶在资本寒冬前，储备好资金过冬。不过从新开的妇产医院运营管理案例来看，愿景更倾向于精品医疗业务模式，或经过一定时间打磨的妇产医院，打动投资人掏钱的不再是团队和规模，而是这一年多来的业务数据(孕育者数、成交金额、产房订单、业务城市数、重复消费等)心照不宣的潜规则。譬如说，依然依靠网络效应带来的业绩低迷，其最大的问题是客单太低，频次虽然高，但每单都亏钱，一直亏是不行的。最重要的是要清楚怎么来做医疗服务资源的组合?明白高频赚眼球，低频赚毛利。如果仅仅选择一个高端低频人群，就公立医院的妇产品牌馆就可能就打垮你所谓的高端。另外，在网络方面花了钱把消费者拉来，这个消费者有多长的复诊周期，能够在医院接受高端服务期间给医院产生了多少价值，这些都是需要关注的。要用高毛利的服务价值链去提高消费利润，还要提高消费者粘性和频次。方法就是增加附加值服务品类，或者把服务做得更好。
可话又说回来，毕竟高端妇产医院的发展在中国尚处于初级阶段，两年内亏损属于正常现象。对比国外的先例，医院盈利需要三至五年的时间。因此，中国的高端妇产医院的前景还是非常可观的。
高端运营模式出现，以弥补服务市场短板
当初高端医疗服务市场兴起之时，不少投资人只看到了新的机遇，却忽略了对这一行业的了解，也没有充分的准备，特别是高端服务等诸多环节，本就极为复杂，加之入局的医院时间仓促，没有优质的服务内容，导致后期只能慢慢了解行业。服务的不专业以及频频出现的信息安全问题破坏了消费者体验，这也是造成行业发展缓慢的重要原因之一。
所谓高端医疗服务运营的价值，其实是指医院拥有某种或者某几种能力(如技术能力、设备能力、市场能力等)。基于高端妇产医疗的出现则能够满足消费者日益细分的市场需求，弥补了业务创新方面的短板，譬如，完善医疗业务增值服务、产后骨盆底肌康复、套餐捆绑等一系列服务。显然，民营高端妇产业务的运营，本质上应该形成的是一种医患关系的经营。显而易见，哪家医院能够适应市场的变迁，哪家医院就能够成功运营。哪家医院发现了消费者的痛点，而市场又无法满足时，只要医院能够拿出切实可行的创新医疗服务产品，消费者市场的竞争力就会越来越聚焦于渠道，成功就是水到渠成的结果。而民营高端医疗服务的优势就在于技术积累，高昂的成本无法与新生代高端医疗服务竞争，于是再次做出转型，向高价值的医疗服务市场发展，重获新生。
高端医疗服务是和孕育者建立良好的对等关系
民营医院开展高端运营业务的目的，并非将其作为主要的盈利方式，而是将其当作壮大其本体业务的辅助手段，这些业务有助于医院推广自身的产品及服务。那么，想从孕育者口袋里赚到钱，就要对孕育者好，让孕育者心甘情愿把口袋的钱掏出来给医院。
然而，遗憾的是，医院经营决策管理者至今尚未意识到网络竞价排名推广已经成为了自己医院运营的短板。甚至有人说，市场很平淡，消费者不愿买医院消费。“错”!购买力随时都有，主要是医院有没有医疗服务的创新，有没有深入剖析影响消费者来医院的是产品质量原因、抑或专业技术的因素，拿不出让消费者耳目一新的医疗服务产品，再怎么打造品牌、打造品牌竞争力肯定都是空谈!基于民营医院最终的根本是医疗服务产品，产品的根本是质量，要把根本做好。而不是一谈到品牌，马上想到的是广告、策划、推广、定位、营销。
肯定地说，品牌不是吹出来的，而是一点一滴慢慢积淀起来的，这其中最重要的是医疗技术创新和质量提高。而质量提高，也要靠技术创新。所以，打造民营医院品牌，是把产品一步一步推向科技和质量的新高度。那么，怎么去服务好孕育者呢?显然是有合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应一个合理比例。让员工有成就感、员工有改善收入、看着医院前进方向有信心……其实，这些都是医院文化所需要的新元素，这也是能够吸引员工的东西。更可作为医院增值服务开发的内部平台。
市场实践表明，经营稳健，管理严格，资金运营效率高的高端妇产医院，一是创新运营模式的成功，是以差异化策略与行业龙头竞争。所谓差异化经营无非就是让渡利益，然后在市场环境发生突变时实现弯道超车。无论是创新的运营模式，还是金融并购手段，目的都是为了获得规模效益。如果不能创新，简单而快捷的收购兼并就是达成目标的最佳策略。而真正策略并不是越复杂越好，简单而有效的执行才是最重要的。
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